Culture client : les grands anciens (2) – Edwards Deming  

Culture client : les grands anciens (2) – Edwards Deming  

William Edwards Deming (1900/1993) est un statisticien, professeur, auteur, et consultant américain.

Si on lui reconnaît le mérite d’avoir contribué à l’amélioration de la production des industries d’armement aux États-Unis durant la Seconde Guerre mondiale, il est beaucoup plus connu pour son travail au Japon.

À partir de 1950, il a enseigné aux dirigeants des grandes sociétés japonaises comment améliorer la conception, la qualité, les tests et la vente des produits en faisant appel à diverses méthodes, dont les statistiques.

Il n’y a pas de volonté de progrès sans volonté de mesure ! 

Il a grandement contribué à la renommée du Japon en matière de produits innovants et de haute qualité ainsi qu’à sa puissance économique, ce que l’Empereur du Japon a reconnu en le décorant de l’Ordre de seconde classe du Trésor sacré.

À travers le Deming Prize, les Japonais considèrent qu’il est une des personnes non originaires du Japon ayant marqué le plus profondément leurs entreprises.

Alors qu’il est considéré au Japon comme une sorte de héros national, ce n’est qu’au moment de sa disparition qu’il a été reconnu par la presse américaine comme un personnage éminent dont l’influence sur l’économie a été considérable.

Pendant la guerre, Deming reste à Washington pour mettre ses connaissances au service des industries d’armement. Il organise à l’université Stanford un séminaire de management destiné à améliorer la productivité et la qualité du matériel de guerre. C’est l’aboutissement d’une étude à laquelle il travaille depuis 1938.

Ses conclusions diffèrent radicalement des principes de Taylor.

Plusieurs milliers d’ingénieurs et de cadres des industries d’armement sont dépêchés à Stanford pour suivre ce cours, mais le but n’est pas atteint : les directeurs américains ne s’impliquent pas ; la productivité ne s’améliore pas ; la qualité ne s’améliore pas. 

Néanmoins le Japon est vaincu. En 1947, Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l’État-major des forces alliées pour appliquer ses techniques d’échantillonnage.

Il a l’occasion de rencontrer quelques cadres japonais qui sont proches du Keidanren, la grande fédération patronale. Ils s’intéressent à ses théories sur le management, dont ils ont entendu parler avant la guerre. Ils l’invitent à donner des cours et des conférences au Japon. Instruit par l’expérience de Stanford, il accepte, mais à la seule condition d’avoir la participation des directeurs généraux.

La première conférence a lieu en juillet 1950. L’industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming sur le management et dix ans plus tard les produits japonais commencent à déferler en Amérique. Le public américain ne s’y trompe pas : ils sont meilleurs et moins chers. C’est un tournant historique.

Grace à Deming les japonais sont devenus en 10 ans les meilleurs au monde ! 

Jusqu’en 1980, les théories de Deming ont été bannies des entreprises américaines, parce que leurs dirigeants restaient des adeptes inconditionnels des principes de la division du travail prônés par Taylor.

C’est une journaliste américaine, Clare Crawford-Mason, qui a fait connaître Deming au grand public dans une émission de télévision intitulée : Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ?

Sollicité par de nombreux PDG, Deming a commencé à donner des séminaires publics où il expliquait ses idées devant plusieurs centaines de participants. De 1981 à 1993, il a dirigé 250 séminaires. Sous son influence, le style de management s’est profondément transformé en quelques années aux États-Unis.

L’enseignement de Deming a pour objet le management, pas la qualité !

Contrairement à une idée reçue, son but n’était pas d’améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble.

Au sens premier, le management consiste à mettre de l’ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence.

Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l’avenir. 

Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de production et de service, mais aussi l’administration publique et l’enseignement. Depuis ses premiers séminaires au Japon, un grand nombre d’universités se sont mises à enseigner le management comme science.

Deming affirme que le style de management qui prévaut conduit l’économie mondiale dans une impasse parce qu’en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l’argent il provoque d’immenses pertes, causes de misère et de chômage.

L’alternative qu’il propose privilégie la connaissance, qu’il considère comme la plus importante ressource. Par conséquent la politique de l’entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c’est le but des 14 points de Deming

Le style de management de Deming est favorable à la cohésion sociale.

La violence symbolique fait partie du style de management traditionnel. Or tous les psychologues savent que la violence subie dans la vie professionnelle – fut-elle symbolique – engendre des troubles du comportement dans la vie privée. En atténuant le climat de violence et de crainte qui sévit dans les entreprises, le style de management de Deming contribue donc à améliorer les relations humaines dans la cité.

En 1950, Deming déclarait dans sa conférence historique aux 24 dirigeants du Keidanren : « on pourrait dire que [ma méthode] c’est la démocratie dans l’industrie ». Des milliers de témoignages montrent aujourd’hui que cette nouvelle approche du management favorise le dialogue et l’accomplissement des buts communs.

En 1960, Deming a été décoré de l’Ordre du Trésor sacré par l’Empereur du Japon en personne pour sa contribution à la renaissance et au succès mondial de l’industrie japonaise

Une exposition permanente rappelant les apports de Deming et sa Red Bead Experiment (Expérience des billes rouges) est installée à l’entrée de la salle du conseil d’administration de l’American Society for Quality.

Source : Wikipédia, ASQ et autres

 

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