Quelle culture d’entreprise : Réduction des coûts ou Augmentation fidélité ?

Quelle culture d’entreprise : Réduction des coûts ou Augmentation fidélité ?

Pour être plus rentable, faut-il investir en qualité de service (pour augmenter la satisfaction la fidélité et les profits) plutôt que de baisser les coûts ?

Pour augmenter le rendement des investissements alloués à la qualité de service, les entreprises ont
deux choix :

  1. Augmenter la satisfaction et la rétention des clients (mettre l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaires),
  2. Gagner en efficience (mettre l’accent sur la baisse des coûts).

Dans le secteur des services, ces deux approches sont souvent contradictoires : peu d’entreprises réussissent à combiner les deux logiques.

De nombreuses recherches ont montré que la performance économique est maximale

  • quand les investissements en qualité sont accompagnés d’un effort sur la satisfaction et sur la rétention des clients,  
  • plutôt que sur les gains de productivité et la baisse des coûts.

Dilemme : augmentation revenus ou baisse des coûts ?

En revanche, une question centrale reste encore inexplorée : pourquoi certaines entreprises choisissent de mettre l’accent sur l’augmentation des revenus (liée à une hausse de la satisfaction et de la rétention des clients), plutôt que sur la recherche et la baisse des coûts ?

Une étude récente, menée par Roland Rust et ses collègues s’inscrit dans une perspective cognitive de la stratégie.

Elle tente d’expliquer dans quelle mesure la culture d’entreprise et le « modèle mental » des managers va orienter leurs décisions stratégiques (ici le choix entre une approche « satisfaction / hausse du revenu » permise par une augmentation de la qualité de service et une approche « efficience / réduction des coûts »).

Cette recherche longitudinale s’est déroulée sur 3 ans (148 managers de 70 business units interrogés à 36 mois d’écart).

Par ailleurs, cette recherche multi-niveaux porte sur 2 dimensions :

  1. les croyances individuelles («je crois que »)
  2. les croyances organisationnelles partagées (« nous croyons que »).

Transformer les croyances individuelles en croyance organisationnelle ?

La recherche montre que les croyances individuelles quant à la nécessité de satisfaire et de retenir les clients (croyances souvent portées par les collaborateurs en contact avec les clients) influencent ensuite la croyance organisationnelle.

En revanche, pour ce qui concerne la réduction des coûts, c’est l’inverse : la croyance organisationnelle selon laquelle il est nécessaire de gagner en productivité et de réduire les coûts (croyance souvent portée par les dirigeants et inscrite dans les systèmes d’incitation de l’entreprise) déteint ensuite sur les croyances individuelles.

La diffusion de la culture « satisfaction / rétention » (du niveau individuel au niveau organisationnel) a un impact positif sur la performance (part de marché, résultat net et taux de rétention).

En revanche, la diffusion de la culture « efficience / réduction des coûts » (du niveau organisationnel au niveau individuel) n’a pas d’impact

Sur un plan opérationnel, en prolongement de cette recherche, la question centrale est de savoir comment transformer une croyance individuelle – celle selon laquelle les investissements en qualité doivent permettre de mieux satisfaire et de retenir les clients – en croyance organisationnelle et en culture d’entreprise portées par les dirigeants et par chacun des managers, qu’il soit ou non en contact avec les clients.

Source : Rust R.T., Moorman C. et van Beuningen, J. (2016) Quality mental model convergence and business performance. International Journal of Research in Marketing, 33, 155-171.

Merci à Pierre VOLLE, professeur à l’Université Paris-Dauphine, membre du Center for Customer Management pour avoir partagé cette information

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